Programmazione e monitoraggio

Il software


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Alberto Santoro
aggiorn: agosto 2017
M = Metodologia   -   S = Strumenti

Introduzione

Dato per definito un modello di controllo di gestione Activity Based (sezione precedente), vediamo quali sono i meccanismi che ci permettono di soddisfare questo modello e quindi rispondere alla domanda: come si fa ?

Esiste una letteratura pressocchè infinita sull'argomento. In estrema sintesi possiamo rappresentare l'insieme delle attività che soddisfano un controllo di gestione canonico, con lo schema che segue.

ciclo operativo

Qualcuno, soprattutto giovane, può rimanere un attimo perplesso, visto che non c'è nemmeno un termine inglese
(tranne budget, tanto per mantenere un legame con il lessico corrente).

Ma può stare tranquillo, i termini sono esatti.

E ricordiamoci, cosí, per divertimento, che la finanza è nata con il rinascimento, in Italia, quando i nativi americani non avevano ancora fatto in tempo a conoscere l'uomo bianco (per loro fortuna!).

Ma torniamo al come si fa.

E approfondiamo le attività, prima di programmazione e poi di monitoraggio.

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Programmazione

Siamo in azienda.

Siamo dei responsabili di funzione.

Ci stiamo avvicinando al periodo chiave della preparazione del budget (agosto/settembre ?).

Ci sono stati forniti gli indirizzi generali e le linee guida (il piano di gestione in figura), e forse anche uno schema standard da riempire con le nostre elaborazioni.

Prendiamo carta, penna, calcolatrice, o magari usiamo un foglio EXCEL.

Abbiamo a disposizione i consuntivi dell'anno precedente e quelli provvisori fino al momento del budget.

Facciamo il nostro piano, con attività previste, periodi di riferimento, quantità ed unità di riferimento tipiche della nostra attività.
Ci segniamo anche le priorità e i legami di interdipendenza tra attività diverse.
Per ogni attività stimiamo anche le risorse da impiegare, sia umane che materiali.
Teniamo conto di eventuali variazioni (di organico, di macchine, ecc.) e della data da cui diverranno attive.

Finalmente prendiamo gli schemi preparati dall'amministrazione e convertiamo le nostre riflessioni e i nostri programmi secondo le regole standard aziendali.

Consegniamo il tutto ed aspettiamo il ritorno, con le solite richieste di correzione (troppe spese!)

Dopo due, tre o più correzione finalmente il processo di budget è completato.

C'è il budget definitivo, ben strutturato, suddiviso in commerciale, produzione, investimenti, cassa, ecc.
E ci sono anche le nostre informazione, un po' sparse, a volte sommate a quelle di altre unità, ovviamente sintetizzate, aggregate in modo standard.


Ma, che fine fanno le nostre carte, o le tavole EXCEL, gli schemi, i diagrammi temporali ?

Non diventano patrimonio aziendale!

Se non sono finite nel cestino rimangono come nostre informazioni personali, utili per ricordarci cosa avevamo pensato, e, soprattutto, come eravamo arrivati a certi numeri.

Segnamoci questo particolare; lo riprendiamo più avanti.

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Controllo

Siamo sempre in azienda, responsabili di funzione.

Uno dei nostri compiti fondamentali è quello di sorvegliare l'andamento delle attività che ci riguardano.
Ed anche di fare opportune correzioni, tarature, se i risultati che stiamo ottenendo non sono quelli previsti.

Si dirà: bene, abbiamo il budget e i consuntivi, con scostamenti e varianze.

Giusto, ma, ci si passi la battuta, con i consuntivi l'andamento è già andato.

La consuntivazione (tipicamente contabile) agisce a posteriori, riguarda periodi prefissati, su informazioni spesso ormai sintetizzate, non più elementari, quindi non di generale utilizzo. Le informazioni sono vecchie di qualche giorno, se non di un mese, e le attività a cui si riferiscono sono probabilmente già terminate.
Non possiamo quindi far molto, se non accrescere l'esperienza per il futuro.

Certo, se raccogliessimo informazioni calde, del presente o quasi, oltre che acquisire esperienza potremmo eseguire azioni di correzione o aggiustamento, o anche variazione di obiettivi o cambiamenti di processo.

Tutto questo sembra ovvio all'uomo di processo, quello che ha davanti a sé gli strumenti che gli segnalano, istante per istante, i valori di funzionamento del processo stesso.

Lui ha a disposizione strumenti di monitoraggio.

Il monitoraggio agisce durante il processo e raccoglie le informazioni mentre i fatti avvengono, in forma elementare, quindi utilizzabile per qualsiasi scopo, anche non predefinito.
Implicita nel monitoraggio è, inoltre, la possibilità di taratura, ossia di correzione del processo stesso, in tempo utile perché la correzione produca effetti tangibili e soprattutto immediati.

Sfruttiamo allora le informazioni calde fornite dal monitoraggio.

Proviamo.

Ma ci troviamo di fronte ad un problema: il budget (l'andamento previsto), riporta valori monetari, gli strumenti di monitoraggio ci danno valori espressi in quantità, litri chili, confezioni, scatole, fogli, megabytes, insomma, una miriade di unità di riferimento diverse, non direttamente confrontabili.
Ed inoltre i valori di monitoraggio sono elementari, legati alla natura dell'evento, mentre i dati di budget sono aggregati, sintetizzati, organizzati secondo chiavi di lettura, quindi codifiche profondamente diverse, altrettanto non confrontabili.

Sembra un problema insolubile.

In realtà esiste una soluzione, che consiste nel :
trasformare le informazioni di monitoraggio in valori monetari, aggregarli, sintetizzarli, riorganizzarli secondo le chiavi di lettura del budget.

E' un po' complicato, ci sono effetti secondari non sempre governabili (ad esempio il criterio di valorizzazione).
La difficoltà maggiore è quella di essere sicuri di catturare tutte le informazioni, di rapportarle ad una frequenza di acquisizione comune e di renderle coerenti tra di loro.

Tuttavia si può fare.

E si fa. è la soluzione tipica adottata praticamente da tutti i sistemi ERP.

Ma c'è un'alternativa...basta proseguire la lettura...

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Il ciclo di programmazione e monitoraggio

Perché non organizzare e conservare le informazioni di previsione in modo che siano naturalmente coerenti con quelle di monitoraggio ?.

In effetti è concettualmente molto semplice. Basta non buttar via tutte le riflessioni, i calcoli, le tabelle, le tempificazioni che avevamo fatto per e prima del budget.

Rivediamo allora il nostro ciclo operativo sotto un'ottica diversa.

programmazione e monitoraggio

Nell'organizzazione schematizzata in figura vediamo:

  • A sinistra, discendente, il processo di formazione delle decisioni, dagli obiettivi strategici dell'azienda alla operatività quotidiana. La programmazione.
  • A destra, ascendente, il processo di monitoraggio, che risale, via via sintetizzato, dai risultati dell'operatività quotidiana verso la verifica degli obiettivi generali. Il monitoraggio.
  • Al centro, sottoforma di base dati aziendale, gli oggetti necessari a rendere i due processi un modello unico e coerente: programmi e attività.

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Strumenti: il Piano degli Impegni

Adottiamo uno strumento che:

  • ci permetta di registrare in modo naturale i nostri programmi, con tutte quelle informazioni di cui sopra, con il dettaglio che riteniamo più adatto alle esigenze della nostra unità;
  • che converta automaticamente i programmi in voci di budget.

Chiamiamolo: Piano degli Impegni

piano impegni

Disponiamo cosí di una base dati dedicata al controllo di gestione che:

  • raccoglie organicamente in sé tutte le voci di gestione aziendale, liberando gli altri sottosistemi aziendali da informazioni eterogenee e assumendo per questi la funzione di unico riferimento per le classificazioni gestionali;
  • mantiene informazioni direttamente confrontabili, come unità di misura, orizzonte temporale, chiave di lettura, livello di dettaglio, con le informazioni di monitoraggio;
  • assume la funzione di dettaglio analitico, in quantità e valore, del budget.

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Strumenti: il Planning Generale

Ma non basta.

Adottiamo uno strumento che:

  • inserisca automaticamente i programmi in un planning dettagliato che possiamo utilizzare per l'immediato e coerente riscontro con i dati di monitoraggio
  • fornisca informazioni sul cosa c'è da fare oggi, questa settimana, questo mese, ecc.

Chiamiamolo Planning generale

planning

Raccoglie tutto quanto registrato nel piano degli impegni, sia eventi significativi per il controllo di gestione, derivanti da registrazione diretta (tipicamente extracontabile), o indiretta, (una qualsiasi registrazione contabile significativa).

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Strumenti: il Piano di gestione

Nel piano degli impegni e planning collegato abbiamo informazioni dettagliate su chi fa che cosa e quando

Il chi fa è risolto da un organigramma funzionale, che ci servirà anche per indicare, oltre alle responsabilità, le destinazioni e le provenienze delle cose fatte.
è quindi, anche, quello che comunemente viene definito piano dei centri di responsabilità.

Il fa e quando è soddisfatto dal piano degli impegni e dal planning generale.

Rimane da definire la natura delle cose trattate.

Serve uno schema di riferimento comune, una sorta di dizionario aziendale, in modo che tutti in azienda intendiamo le stesse cose, utilizziamo un linguaggio comune. e, diciamolo pure, codificare le cose.
Deve essere un repertorio omogeneo e coerente per indicare la natura delle cose gestionali, siano esse obiettivi, risorse, risultati, e, per traslazione, anche voci di costo e voci di ricavo.
Deve adottare una codifica ed una organizzazione univoca per la definizione, aggregazione e sintesi di voci, che possono essere di tipo contabile o di bilancio, o extracontabile, o di processo, o di progetto, o di commessa, ecc.

Non è un piano dei conti, un conto economico, un piano di bilancio, o una riclassificazione di questi, ma con tutti questi deve poter essere correlato.

Chiamiamolo Piano di Gestione

piano di gestione

Il Piano di Gestione è costituito da un piano base, detto piano di sintesi, e da una serie di cataloghi, detti voci di dettaglio, per ciascuna delle principali tipologie di risorse (umane, materiali, macchine, struttura), e di risultati.

Raccoglie in modo organico e strutturato tutti gli standard aziendali di riferimento.
E' attraverso questo che si stabilisce la relazione con i classici archivi anagrafici aziendali, in rapporto flessibile.

Ricordiamoci sempre che ai fini gestionali non interessa, ad esempio, il nome fisico della risorsa, il fornitore del cespite, le caratteristiche hardware di una CPU, le caratteristiche fisiche del materiale, i dettagli contrattuali di un servizio, ecc. ma la classificazione (tipologia) ai fini gestionali, il valore unitario di riferimento, la modalità di fruizione o erogazione (a quantità o a tempo), ecc.

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